O Gerenciamento do ciclo de vida de um projeto.
A função primordial do GP é o controle e acompanhamento de todas as fases do ciclo de vida de um projeto. O gerente de projeto deve estar presente, acompanhando e controlando todas as fases de do projeto, mas para isso deve ter em sua carteira uma quantidade de projetos que seja possível controlar.
Já vi muitas situações em que o gerente de projetos não tinha condições nenhuma de controlar todos os projetos em que estava envolvido, o que acabava trazendo grande transtornos para o andamento do negócio. Infelizmente já presenciei também situações em que o gerente de projetos de IT e o gerente de projetos da área de negócios estavam com informações contraditórias e conflitantes sobre o projeto que estavam “controlando”. O que leva-me a questionar a figura de dois gerentes de projetos, um de IT e outro de negócios, do meu ponto de vista esta divisão é um erro e causa conflitos e praticamente nenhum ganho, sou muito mais favorável a junção destes duas figuras em único escritório de gerenciamento de projetos.
Insisto na figura do Escritório de Projetos único, o que possibilita um controle e organização maior no gerenciamento de projetos. Segundo Ricardo Vargas[1], o Escritório de Projetos deve ser é um local central para:
1. conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto;
2. obter uma visão global e panorâmica de todo o projeto sem se perder em detalhes;
3. ser o centro de informações e controle.
4. Ele também é a casa do time do projeto, onde todo o suporte está disponível.
O ciclo de vida de um projeto geralmente definem[2]:
Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada
Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto)
Como controlar e aprovar cada fase.
O gerente de projeto deve ser figura ativa em todas as fases do projeto, acompanhando desde as definições iniciais, passando pelas especificações técnicas, homologação, implantação e pós-implantação do projeto. Apenas o controle de prazos, custos, comunicação, conciliação de conflitos e negociações inerentes ao projeto feito por alguém com uma visão ampla e total do projeto pode proporcionar isenção de influencias para gerir o bom andamento do projeto, ou até a postergação do mesmo.
E como os recursos em qualquer fase de um projeto são finitos, toda a decisão tomada em projeto tem conseqüências muitas vezes no andamento de outros projetos. Por exemplo, se por algum motivo a fase de homologação de um projeto deve ser estendida este passará a competir os recursos de homologação com projetos que estão na fila para serem validados, o que pode acarretar em não comprimento de prazos e/ou comprometimento na qualidade de homologação.
Um projeto com ciclo de vida mal definido, com prazos irreais ou gerenciamento ineficiente pode significar um grande problema para a instituição, em termos de lucros e desenvolvimento estratégico, por isso que a área de gerenciamento de projetos deve ser bem capacitada, estruturada e com autonomia para tomar decisões junto a alta diretoria.
Autor : Roberto Rohregger
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[1] Ricardo Viana Vargas, MSc, PMP Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos, membro do Project Management Institute, maior organização do mundo voltada para a administração de projetos, da Association for Advancement of Cost Engineering, da American Management Association e da International Project Management Association. – Tendências Mundiais em Gerenciamento de Projetos com foco em PMO
[2] Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Terceira edição (Guia PMBOK®)
