A análise de Processos e Sistemas, uma ferramenta gerencial?
A elaboração de um novo processo ou a definição da alteração e da criação de um novo sistema computacional deve ser objeto de uma análise criteriosa e conseqüentemente estrutura em uma metodologia eficiente.
Quando pensamos na criação de um novo produto isto requer uma pesquisa que começa desde sua concepção inicial, independente da industria seja um seguro, um perfume, um novo design de cadeira etc..., até a forma de distribuição e do mercado em potencial, e isto influencia toda a cadeia de produção desta empresa.
Logo isso requer um pensar estratégico de como elaborar este novo produto e a tentativa de prever seu custo de desenvolvimento e possível retorno. Não obstante temos um agravante quando temos mais de um produto ou processo para criação e a alta diretoria pressionada pelos departamentos responsáveis.
É neste aspecto que a Análise de Processos e Sistemas tem seu papel vital, é aplicando uma metodologia sistemática que podemos oferecer a Diretoria os custos aproximados de investimentos, ao usuário a visualização correta e coerente do seu projeto, muitas vezes trazendo-o para a realidade, ao analista de sistema o desenho externo do programa a ser alterado ou criado, e desta forma quantificar custos e apontar com maior certeza as necessidades que o projeto apresenta, e que na concepção original não estava claro.
Em processos de mudanças ou criação de produtos, diversas áreas de uma empresa são envolvidas e normalmente cria-se uma zona de conflito de interesses. Apenas alguém de fora desta interpolação de conflitos e interesses departamentais é que pode, com uma visão do processo como um todo e do interesse ultimo da organização, apresentar as melhores alternativas para a finalização do projeto, objetivando a maximização do ganho, mesmo que isso possa não agradar algum departamento em específico.
E para o “desempate”, em conflitos de prioridade ou interesses é que se faz-se mais que necessário a utilização de uma ferramenta científica, em que possamos colher dados efetivos e não apenas opiniões subjetivas.
Metodologia básica para o desenvolvimento da análise de processos
De forma geral podemos identificar algumas etapas essenciais para a implantação de uma metodologia de análise de processo
- Elaboração da definição da idéia
- Coleta de informações necessárias para a análise das necessidades inerentes a criação do produto ( ou processo )
- Análise dos impactos iniciais e elaboração de definições e estruturas necessárias para a implantação do produto ou criação.
- Análise dos custos operacionais para a implantação.
- Desenho do fluxo do processo ou definições de sistema
- Elaboração da concepção do processo ( criação do produto, elaboração de sistema.)
- Análise de desenvolvimento.
- Desenvolvimento
- Certificação
- Implantação
- Acompanhamento do comportamento do processo ou produto
- Finalização do processo.
Uma peça importante nesta atividade é o do analista de processos, o qual cabe desenvolver atividades com o objetivo de criar, dar manutenção ou alterar bens ou serviços especificados e descritos dentro dos parâmetros da metodologia adotada.
A metodologia SDLC (......) tem como objetivo atender de forma satisfatória os parâmetros acima descrito fornecendo todo o ferramental para proporcionar dados eficientes tanto para a decisão gerencial como técnica para a tomada de decisão.
Porém trata-se de uma metodologia, que por si só não fará milagres. O “Chaos Report” publicado pelo Standish Group em 1995, elaborou uma lista (baseada em uma pesquisa com mais de oito mil projetos em 360 empresas dos EUA) com 11 pontos críticos para o insucesso do desenvolvimento de um projeto, a qual reproduzimos abaixo:[1]
Os fatores de insucesso
Fatores de Insucesso % de respostas
1 Falta de Participação do usuário.............................12,8%
2 Requisitos e especificações incompletas...................12,3%
3 Mudanças nos requisitos e especificações..................11,8%
4 Falta de suporte gerencial.......................................7,5%
5 Falta de competência tecnológica ........................... 7,0%
6 Insuficiência de recursos........................................6,4%
7 Expectativas não realistas......................................5,9%
8 Objetivos não definidos com clareza.........................5,3%
9 Cronogramas não realistas......................................4,3%
10 Novas Tecnologias............................................. 3,7%
11 Outros fatores.................................................. 23%
Como podemos ver a principal peça, como não poderia deixar de ser, é o ser humano, se observarmos veremos que mais de 50% dos pontos elencados acima referem –se a falhas humanas, desde problemas de comunicação até súbito desinteresse pelo projeto.
Quando falamos em Análise se Processo, não podemos deixar de fora o maestro desta orquestra o “ Gerente de Projetos”, e na maioria das vezes atingir o objetivo de concluir um projeto é gerenciar pessoas para o atingimento de um objetivo comum.
Sabemos que quanto maior o projeto maiores são os níveis de comunicação, em uma progressão quase geométrica, apenas para termos uma noção disto podemos afirmar que em um grupo de quatro pessoas, podemos ter até 6 canais de comunicação.[2]
AUTOR : ROBERTO ROHREGGER
Bibliografia
Livros
Schwalbe, Kathy; Information Technology – Project Management; Course Tchnology – Thomson Learning; 2ª Ed.; 2002 – Canadá
Periódicos
Developers’ – Ano 6; Nº 68; Abril/2002 – Os Principais Pontos da Nova Qualidade de Software; Autor : Leonardo Mollinari; pg. 16
Developers’ – Ano 6; Nº 68; Abril/2002 – A Torre de Babel e a Qualidade de Software; Autor : Arisio Costa; pg. 24
[1] Developers’ – Ano 6; Nº 68; Abril/2002 – A Torre de Babel e a Qualidade de Software; Autor : Arisio Costa; pg. 24
[2] Numero de Canais de comunicação = (n(n-1))/2 - Schwalbe, Kathy; Information Technology – Project Management; Course Tchnology – Thomson Learning; 2ª Ed.; 2002 – Canadá
